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隋波微微一笑：
“这次把大家都召集到一起，开这个战略会，是因为，我们现在已经发展到了一个关键的转折点上，必须要聚在一起，探讨一下，接下来要怎么办了！
昨天发的会议流程，大家已经都看到了吧？
那就按照流程，
先让joe给大家谈谈，数字经济时代的基本经济规律。joe最近一直在负责生态战略投资，对互联网最前沿的趋势和市场，研究的比较透。”……
开好一场战略会，其实并不容易。
有三个关键：
一是会议准备，二是会议参与人，三是会议需要聚焦的问题。
会议准备，就是议题的确定、会议流程的完善、各部门会议资料和数据的准备等。
会议参与人，必须是ceo（能拍板）和核心高管（战略思考），最好能有接近一线的管理层（如总监、经理等，听到炮火的人）。
会议聚焦的问题，就是议题的细节（问题、解决方案）。
可以说，这三点支撑了一场完整战略会的形成。
而这次，因为隋波身为“重生者”的特殊性，再加上易趣系现在太庞大了，如果加上总监级，那人就太多了……
没那个必要。
副总裁级以上就足够了。
其实所谓战略会，就是帮助企业看清“未来”的会议。
从这个角度来看，
隋波作为重生者，可以说是全世界对“未来”看的最清楚的人……
他的战略远见，是无人能及的！
这也是这些年来，易趣能够走到今天最重要的“源动力”。
但是战略是“虚”的，执行是“实”的……
隋波还必须要让公司里的所有人，都“看清”并且“相信”，才能够真正把战略落地，推动下去。
那么，怎么才能让所有人都“看清”和“相信”，并且保证执行力呢？
这就需要组织的力量。
一个好的组织，
是通过使命价值观，来找到“志同道合”、“正确的人”；
通过对大势的判断来确定“未来”、“战略方向”、“正确的事”；
并通过组织架构、人事调整、管理考核制度来“搭班子”、“带队伍”。
最终完成“战略”的执行落地！
换句话说，
一切组织、人事，甚至公司文化，都是为了公司的战略服务的……
互联网公司是一个精英汇聚的组织。
尤其是像易趣系这样的业内领头羊、巨头公司，里面全都是一些聪明人和能力出众的人。
越是聪明人，想法越多；
越是有能力的人，越自信，越桀骜、越难管理……
这就更需要隋波这个“领袖”，
不仅要使命价值观、文化、人才、团队等软性管理上，给他们确定“志”和“道”是什么；
还需要在战略、业务、方向上，给他们指出“势”和“术”。
这就是所谓的：正心、取势、明道、优术。
这才是真正的企业一把手，“领袖”的职责……
所以，隋波召开战略会，其实心思还是比较深的：
一方面是为了从实际需要，梳理和确定公司下一步的业务发展和未来的战略方向；
另一方面，这其实也是隋波的一种管理方式。
他可以通过开会的方式，进一步将自己的意志和理念传递给这些高管；
通过更加前瞻性的、与众不同的判断，以这种堪称“恐怖”的战略思考能力，进一步折服这些顶尖人才，让他们能够更加信服的聚拢在自己周围……
也许这些人在很多方面的能力，都比隋波还要强。
但是就“战略”这一点上，隋波可以碾压所有人！
当然，
这一层隐藏的心思，
就连左清泉这样，最熟悉他的枕边人，也是猜不到的……
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战略会，顾名思义，重点是“未来”，而不是“现在”。
所以并不同于业务会，战略会是关于大的发展战略规划的讨论，不纠结于业务细节。
而所谓战略，
其实就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍！
但是，应该怎么做这样的取舍，怎么才知道什么是你该做的呢？
三个方面：想做；可做；能做。
“想做”，就是公司的目标和愿景是什么？
“可做”，这一点是战略中最重要的，就是在一个特定的时点，什么东西是最有价值的？
这个其实是对市场机会的一个判断，对势的判断。
这一点很难，考究的是企业领导人的远见……
再落到一个更具体的词，就是对产业的“终局判断”是什么，这一点决定了企业未来的生死！
“能做”，也就是说你的能力到底能支撑什么样的发展？
能力是需要培养的……，没有一个企业在开始就具备所有的能力，都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。
这中间最大的挑战，就是一个企业的战略方向和能力……
通过这三者的思考后，中间的交集，就是你该做的！
当刚开始考虑问题和战略方向的时候，选择似乎很多。
但是如果真正把这三个维度都想清楚以后，就会发现，那个交集其实很小很小……
为什么隋波认为这次的战略会特别重要呢？
就是因为，
在刚刚过去的2004年，易趣系刚刚经历了一连串的快