第二天的高管会上，隋波提出了易趣公司要进军c2c业务的想法。
这让在座的很多人有些惊讶。
要知道，即使在美国，也没有一家互联网公司，同时开展b2c和c2c两项业务的先例。
亚马逊是y是c2c。
各自都在自己的领域里，做到了最大。
张奕就首先提出了不同意见。
“这样会不会太冒险了？
b2c和c2c的商业模式完全不同……
无论是用户群体、平台性质、运营模式，两者的区别都很大。
当然，我的意思，并不是不做c2c业务。
只是现在正是易趣快速发展的阶段，而且很快我们要启动b轮融资和上市计划。
这个时候，是不是还是先稳妥一些？”
宋健则皱眉道：“c2c现在的主流模式是网上拍卖，这种模式在国内到底有多大的市场，还不好说……
我们现在就好比本来是做商场的，要去做集市。
即使从传统的零售行业来看，也很少有企业，能够兼顾两者的。
波总，你是出于什么考虑，准备在这个时间推出c2c业务？”
隋波笑着点头。
先不回答两人的疑问，而是看向其他人，等着大家先发表意见。
不过，除了张、宋两人之外，其他人都已经习惯了隋波做出每项决策，背后都有着深远的想法。
所以都没有出声，纷纷看向隋波，等着他这个公司的领头人，说出自己的理由。
其实就连张奕和宋健，提出意见，也是希望听听隋波真实的想法。
甚至，心里都做好了被他说服的准备……
没办法，一直以来隋波在战略上的思考，都是后来被事实，成功验证过的。
对于隋波，他们有着莫名的信任。
看到其他人都没有意见了，隋波这才笑着点点头，开口道：
“很好，joe和老宋的意见，都没错。
b2c和c2c两种电商模式，其内在的经营理念的确全然不同。
按理说，现在电子商务网站蜂拥出现，市场热度高涨。
在这种大的市场环境下，现在我们应该在b2c领域更专注，继续保持市场领先地位。
而不是再开辟一个全新的战场，分散我们资源和人力，去搞c2c业务。
尤其在现阶段，c2c业务还很难有成型的盈利模式……
那么，我为什么会决定现在进入c2c业务呢？”
他站起身来，走到一旁的白板处。
拿起白板笔，在白板上画了一个圈，圈里写上b2c；
然后又画了一个有部分交集的圈，写上c2c。
回过头来，说道：“如果我们把具有网购需求的个人消费者用户进行分类。
b2c业务就是那些更关注产品品质、专业性的用户。”
他用笔点了点b2c的圈。
“c2c业务就是那些关注价格、产品的丰富性、个性化的用户”。
隋波又点了点写着c2c的圈。
“中间一部分用户，就是那些既关注产品品质，也关注价格的用户。”
白板笔继续点了点两个圈的交集部分。
“那么，我们需要知道一点，用户的需求不是一成不变的！
用户会成长，需求也会多样化，很可能出现这种情况：
当一个用户想买电脑、手机、甚至其他电子产品时，他会更关注站购买。
而当这个用户想买一个他找了很久的东西，比如限量版的玩偶手办、已经不再出版的音乐磁带这种个性化的产品。
又或者那些不怎么需要高品质要求的产品，比如物美价廉的服装、鞋帽等。
他当然愿意去c2c网站，寻找那些价格低廉的商品。
这样，就有一个问题了！
易趣做电商的宗旨和目标，到底是什么？
我们的终极目标，并不是仅仅做成一家全国最大的网上商场。
而是“让交易变得简单有趣”！
这才是我们易趣公司做电商平台的使命和愿景。
如果你们从这个角度来理解，就明白易趣公司为什么要做c2c业务了……
我们要让用户在网购时，脑海中出现的第一个选择，就是易趣！
他回身在白板的最上端，写下一行字：网购=易趣。
在座众人若有所思，细细咀嚼他话中的意思。
隋波坐回座位上。
笑问：“你们有没有听过护城河理论？”
张奕点点头，接话道：“这是查理.芒格和巴菲特在1993年提出的，伯克希尔·哈撒韦公司一直坚持的投资理论。
他们认为一家优秀的企业，必须构建和不断加宽属于自己的护城河。
一家企业的护城河，就是这家企业最重要的、稳定的、持久的竞争优势，就是行业壁垒。
这样的企业，才能具备核心的竞争力和领先的市场地位，长盛不衰。”
隋波点头赞道：“不愧是joe……
你说的对，护城河对于一家公司是非常重要的。”
他看向其他人，进一步解释道：
“易趣公司如果想在激烈的市场竞争，和互联网迅速发展的大环境下，始终保持市场领先的优势地位。
就必须从现在开始，构建属于我们自己的护城河！
护城河理论，主要有四个方面的要素。
分别是无形资产、转换成本、网络效应、成本优势。
我们先来看无形资产，这其中又包括品牌、技术专利、政府授权等方面。
所谓品牌，其实就是我刚才说的：让用户一想到网购